Nos dirigimos a los directores generales de las Empresas de Maquinaria y Tecnología para la Industria de la Alimentación a sabiendas de su preocupación para que sus nuevos productos tengan una buena recepción en su público objetivo, la única manera de amortizar el alto coste de investigación y su lanzamiento.
Para ello nos vamos a referir a dos fuentes de información. Por un lado, lo que podríamos llamar “expertos académicos”. En este caso nos basaremos en el artículo “How to Sell New Products”, publicado en Harvard B.R. por Thomas Steenburgh y Michael Ahearnei, y por otro, la experiencia, en los puntos que se exponen, adquirida en Salesmasters en la implantación de varios proyectos en el sector Food. De ahí que los ejemplos siempre son adaptados a nuestras empresas target, Empresas de Maquinaria y Tecnología para la Industria de la Alimentación
Se proponen dos campos de análisis: las claves de éxito y las buenas prácticas, tanto en las PERSONAS, los miembros de la estructura de ventas responsables de cuota y en la ORGANIZACIÓN, directamente conectados con la Fuerza de Ventas.
1. PERSONAS (responsables de cuota)
- Desarrollar qué rasgos y competencias se requieren en los responsables de cuota para que la implantación de los nuevos productos y las soluciones tecnológicas en el B2B no sean, casi siempre, la “asignatura pendiente”, y que no se salve la situación –en el mejor de los casos– con “menos mal que globalmente he llegado a la cuota total… aunque no he conseguido el objetivo en el nuevo producto…”.
- Requiere una acción, como en la conducción automovilística, de alternar los faros cortos con los largos. Hemos de tener presente que las luces largas son imprescindibles para los ciclos de prolongada duración, frecuentes en la introducción de nuevas propuestas de valor. Y más en un nuestro sector, la Industria de la Alimentación, con fuertes resistencias a los cambios. Se precisa manejar, a partir de una BB.DD. operativa (que haya sido adaptada), un grupo de candidatos (prospectos), que van a ser los TOP donde habrá que enfocar las acciones.
- No enfocarse en el conocimiento del producto, sino en el análisis e identificación de los beneficios y en el proceso de aproximación y venta. Poner énfasis en recoger las opiniones de los componentes de la UTD (Prescriptores, Usuarios, Compradores y Decisores).
- Hacer un esfuerzo sostenido en la gestión de los ciclos de venta largos y complejos y en las estrategias para afrontar las barreras. El B2B conlleva, en diferentes grados, saber “navegar” en procesos de venta compleja. Es importante saber identificar los objetivos secundarios que vamos consiguiendo en nuestra estrategia de aproximación.
- Tener una mentalidad de aprendizaje, fundamental para el conocimiento de la “personalidad” del nuevo producto o servicio. Tener un deseo de crecimiento personal. Quizá la nueva propuesta de valor signifique un cambio de estrategia de aproximación. Quizá los interlocutores cambien.
- Comprender los segmentos target en el amplio mercado Food & Beverage. Identificar las tendencias y mantener un fuerte interés en satisfacer las necesidades de los clientes. Adaptarse constantemente a los cambios, situándose a la atenta escucha y observando los procesos de aplicación de sus productos.
2. ORGANIZACIÓN
- ¿Qué distingue a una organización que tiene éxito en las ventas B2B de nuevos productos/servicios?
- Es necesario, pero no suficiente, invertir en I+D+i. Además, para garantizar que cualquier nuevo producto excelente se convierta en un éxito financiero, la organización debe crear un entorno y una cultura que favorezcan las ventas de nuevos productos.
- Tiene excelentes jefes de Venta en primera línea con capacidad para atraer, evaluar y contratar a vendedores con los rasgos y competencias que se describen en el apartado 1, para capacitar a estos vendedores en su proceso de formación y entrenamiento y para mantener su actitud positiva en tiempos difíciles.
- Estas empresas invierten en la formación y el entrenamiento de los responsables de equipo ventas (jefe de Equipo, jefe de Ventas…) para que sean eficientes en su labor de entrenadores de sus vendedores. Nuestra experiencia en varios proyectos B2B en el sector Food nos demuestra que esta faceta de entrenador de equipo no está, en muchos casos, suficientemente identificada. Se conforman en transmitir las habilidades del jefe. Grave error, cuando la promoción de este ha sido solamente consecuencia de sus éxitos como vendedor.
- En demasiadas ocasiones nos encontramos con que la decisión de promoción a responsable de equipo de ventas se ha basado únicamente en el volumen de las cifras conseguidas como vendedor. Ello nos llevará a una de las situaciones más peligrosas en una estructura de ventas: Perdemos un buen vendedor y ganamos un mal responsable de equipo.
- La formación y el entrenamiento para la presentación de los nuevos productos se centran, principalmente, en los beneficios que sabemos puede poner en valor el cliente. Este tema es de suma importancia y requiere un plan de trabajo conjunto entre Marketing operativo y todos los vendedores involucrados en el lanzamiento del nuevo producto. De esta sesión de trabajo se obtiene una relación de beneficios, no conceptos técnicos, preparados para cada interlocutor de la UTD (Prescriptor, Usuario, Decisor, Comprador). Será cada vendedor, como coprotagonista de esta relación de beneficios, quien activará en sus visitas los argumentos adecuados en función del interlocutor en cada secuencia de la negociación.
- Dado que la mayoría de los lanzamientos de las Empresas de Maquinaria y Tecnología para la Industria de la Alimentación “sufren” un proceso de maduración largo, es importante tener sistemas de seguimiento que nos den una información objetiva de los avances conseguidos. Asimismo, cobra importancia el estado de ánimo del vendedor. Volvemos a recordar la importancia de la función de entrenador por parte del jefe de equipo. Debe saber, después de una derrota, cómo activar el espíritu del vendedor para que aprenda de dicha derrota y, de esta manera, animarle de cara al “partido del próximo domingo”.
- Deben incorporar el hábito de trabajar con una visión estratégica de las cuentas clave seleccionadas. Ello significa tener una perspectiva a largo plazo para el desarrollo del negocio y la creación de redes (contactos). Organizar reuniones periódicas de planificación con los clientes. Organizar reuniones con equipos ejecutivos de ambas organizaciones.
Lo expuesto es… SIMPLE, ¿verdad?… PERO NO FÁCIL
¡recuerda que estamos aquí para ayudarte!
jpedrol@salesmasters.es
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