INTRODUCCIÓN
Cuando no es el cliente quien se dirige a nuestra empresa según una estrategia Pull y, por el contrario, somos nosotros quienes tomamos la iniciativa de realizar una venta proactiva y abordarle para iniciar el contacto optando por una estrategia Push, deberemos cumplir con unos requerimientos previos a cualquier actividad sobre el terreno.
En efecto, la proactividad genera unas necesidades previas en relación al cliente. En primer lugar, deberemos haber identificado al cliente y seleccionarlo como empresa integrante de la Industria de Alimentación y Bebidas susceptible de realizar una compra o una inversión. En segundo lugar, deberemos conocer sus datos detallados para poder iniciar el contacto. Es preciso, por último, haber identificado que estamos en disposición de hacerle una oferta interesante, así como el contenido básico de dicha oferta.
Para ello es necesario realizar un proceso de Segmentación, Targeting y Posicionamiento como Plataforma Estratégica sobre la que podamos construir una actividad comercial productiva y rentable. Sin Estrategia, nos moveremos sin dirección, actuaremos sin sentido, dispersaremos y desperdiciaremos tiempo y recursos.
Por otra parte, en el negocio B2B de la Industria de la Alimentación y Bebidas, en la mayoría de decisiones de compra observamos la intervención de varias personas de la organización del cliente. Es la denominada Unidad de Toma de Decisiones en la que distintos actores juegan distintos papeles o roles, tienen diversos intereses y motivaciones y distintas expectativas en relación a la compra o la inversión.
La venta en estos casos es compleja ya que debemos identificar los roles relevantes en cada caso, así como su importancia en la decisión final: Prescriptor, Comprador, Usuario y Decisor. En cualquier caso, e ineludiblemente, deberemos identificar al Decisor al que abordaremos prioritariamente al iniciar la relación.
El proceso de toma de decisiones varía enormemente entre un distribuidor o una empresa fabricante, entre una empresa familiar local o una multinacional, entre la inversión en una instalación productiva o la compra de un servicio, entre la compra de una máquina o la de una materia prima. La industria de Alimentación y Bebidas incluye más de 40 segmentos y miles de empresas con muy variados procesos de producción y venta e innumerables productos elaborados tanto perecederos como no perecederos.
Estos distintos comportamientos de las empresas en relación a la compra de nuestra oferta pueden ser, en sí mismos, criterios de segmentación o de priorización de segmentos para definir nuestro Target. Podemos, en efecto, agrupar a los clientes potenciales según sea su proceso de decisión de compra y definir una Estrategia de Aproximación y Venta específicas adaptadas a dicho proceso. Asimismo, podemos, eventualmente, escoger atacar dentro de un segmento a aquellos clientes que tengan un proceso de decisión de compra que resulte más ajustado a nuestros recursos y capacidades.
Proactividad y complejidad caracterizan la actividad de venta al mercado B2B de Alimentación y Bebidas. Comprenderla es fundamental y básico para elaborar una plataforma de Venta Estratégica.
STP: LA PLATAFORMA DE LA VENTA ESTRATÉGICA
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Foco en el cliente, no el Producto
Desde la óptica del ofertante, los productos, ya sean equipos, instalaciones, tecnologías o servicios, tienen unas características que les permiten lograr unas determinadas prestaciones que él considera relevantes e interesantes para las empresas de la Industria de Alimentación y Bebidas. Sin embargo, cuando aborda al cliente, a menudo, parece que, paradójicamente, la simple exposición de características y prestaciones no sea suficiente para lograr un interés. ¿Por qué?
El error radica en estar enfocado al producto, en pensar en términos de equipos, instalaciones, tecnologías o servicios en sí mismos, en sus especificaciones y prestaciones generales técnicas, y no estar enfocado al cliente.
El cliente quiere satisfacer sus necesidades, reducir sus riesgos, solucionar sus problemas de fabricación, de calidad, de coste, de productividad o de innovación, ya sean estos técnicos o subjetivos, racionales o emocionales, genéricos o específicos.
La pregunta relevante es ¿qué beneficios, utilidades o soluciones buscan los clientes en nuestra oferta o proyecto y en su relación con nuestra empresa? Dicho de otra forma, ¿qué problema percibe que tiene y qué solución desea recibir?
Sólo si nos centramos en el cliente y en sus necesidades y problemas, hallaremos respuesta a estas preguntas. El análisis del cliente es el que nos ha de ilustrar sobre la oferta, es decir, la solución que debemos ofertar porque sólo es útil a los ojos del cliente, aquello que es percibido como solución a un problema. Este debe ser el foco.
Los problemas y necesidades de nuestros clientes vienen determinados, a su vez, por los problemas y necesidades de sus clientes. Nuestro cliente debe ser útil a sus clientes. Por ello, es necesario y fundamental un profundo y amplio conocimiento del mercado de Alimentación y Bebidas de los sistemas de compra y consumo del consumidor final y del comportamiento del Canal de Distribución para identificar, determinar y valorar las soluciones a ofertar.
Parafraseando a Peter Drucker, el cliente no compra productos, equipos, instalaciones, tecnologías o servicios, ni sus características o prestaciones, el cliente compra lo que el percibe que estos productos, equipos, instalaciones, tecnologías o servicios, hacen para solucionas sus problemas o satisfacer sus necesidades.
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Segmentación: Como agrupar los distintos tipos de clientes
Cuando analizamos el mercado de fabricantes de Alimentación y Bebidas desde el punto de vista de sus necesidades y sus problemas, nos damos cuenta que, casi siempre, podemos agrupar a los clientes según distintas necesidades, problemas o usos de los equipos, instalaciones, materias o servicios. Así, distintos grupos de clientes precisan de distintas soluciones. En definitiva, hemos Segmentado el Mercado. Nuestras posibilidades de éxito en la venta dependen de nuestra capacidad para diseñar una oferta o proyecto que sea percibida como una solución para esas necesidades, problemas o usos específicos de cada segmento.
Por tanto, nuestra oferta, es decir, nuestra Propuesta y los servicios y complementos que podamos añadirle, se ajustará mejor o peor a los distintos segmentos. Tendremos mayor posibilidad de venta, es decir de captar su atención y convencerle si nuestra solución es percibida como adecuada para solucionas sus problemas, satisfacer sus necesidades, reducir sus riesgos o adecuada al uso que el cliente precisa hacer del producto o proyecto que le ofrecemos.
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Targeting: A quién nos dirigimos
Una vez hayamos segmentado el mercado deberemos priorizar cual o cuales segmentos elegir dada la relativa escasez de recursos que siempre caracteriza la actividad económica. En definitiva, ¿Cuáles son los segmentos más interesantes?
Desde el punto de vista del análisis de segmentos debemos tomar en consideración tres aspectos: el interés del segmento, la competencia y nuestros recursos y capacidades.
Serán más interesantes aquellos segmentos que por tamaño, y/o crecimiento y/o rentabilidad nos permitan lograr mejores resultados. Una visión dinámica y proyectiva de este criterio es fundamental para afinar y priorizar nuestros esfuerzos. Un segundo criterio que no podemos olvidar es la competencia. Deberemos intentar priorizar aquellos segmentos en que haya menos competencia, menor penetración o aquellos en que nuestra solución sea superior a los ojos del cliente. Por último, un inventario de los recursos y capacidades disponibles resultará imprescindible y nos ayudará en la valoración de los segmentos que podamos abordar con éxito.
Tras este análisis estaremos en condiciones de identificar segmentos rentables y fijar nuestros segmentos-objetivo, nuestros segmentos Target dónde podríamos vender y no lo estamos consiguiendo y dónde hay nuevas oportunidades de negocio.
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Posicionamiento: Qué queremos ser en la mente del cliente
Una vez elegidos los segmentos Target, precisamos planificar nuestra aproximación a cada segmento. Es necesario desarrollar la comunicación y el argumentario que nos permitan ser percibidos por cada segmento como una solución única y superior que nos coloque en una posición ganadora en la mente del cliente. Debemos resaltar aquellos elementos de nuestra oferta que sean percibidos por el cliente como utilidades y beneficios para satisfacer sus necesidades, como soluciones a sus problemas, como mejoras al uso de nuestros equipos, instalaciones, tecnologías o servicios escogiendo aquellos que nos distingan y sean superiores a la competencia. En definitiva, debemos explicitar una proposición de valor que nos permita competir con ventaja en cada segmento Target.
La definición de este Posicionamiento será la base estratégica para realizar la aproximación y persuasión del cliente.
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BBDD: El paso de la abstracción a la realidad
El anterior análisis debe ahora alimentar el data mining para construir la Base de Datos que recoja los clientes de cada segmento y permita identificar los datos de cada cliente para poder realizar la concertación y posterior visita al interlocutor adecuado.
Es fundamental conocer a fondo el mercado y disponer de una detallada y actualizada información del universo de clientes que permita la construcción a medida de bases de datos operativas y de calidad.
Sólo las empresas definidas como miembros de un segmento Target deben ser incluidas en la base de datos del segmento. Debemos conocer los datos identificativos de cada empresa, las áreas funcionales, las personas clave. *
Segmentación, Targeting, Posicionamiento y Construcción de una Base de Datos ad hoc, específica y detallada para cada segmento son los elementos que constituyen la Plataforma de la Venta Estratégica que permiten garantizar resultados predecibles en la venta proactiva y compleja a la industria de la Alimentación y Bebidas.
Simple ¿verdad?
¡Pero no fácil!
Josep Fernández Royo
Área de Gestión Estratégica y Operacional
Salesmasters
*Uno de los servicios que podemos ofrecer es el conocimiento y experiencia en el seguimiento y control de las 1200 empresas más importantes de los 40 segmentos en que dividimos la Industria de la Alimentación. Ello nos permitirá identificar qué segmentos y qué empresas deben ser objetivo en tu estrategia de conquista, y cómo afrontar la aproximación con garantías de éxito.
